NL EN
Commissarissenonderzoek

Belangrijkste conclusies Commissarissenonderzoek

Belangrijkste conclusies Commissarissenonderzoek 2014/2015

Deel I: Werkgeversrol RvC leidend - De RvB moet het werk doen

In het eerste rapport gaan we in op het centrale referentiepunt van het commissariaat, namelijk de organisatie/het bedrijf. Waar staat dit naar verwachting over 5 tot 10 jaar, wat zijn de assets/sterke punten? Wat zijn de hobbels die moeten worden genomen? Wat betekent een en ander voor werkwijze en samenstelling van de RvC? Ook zijn in het eerste deelrapport de onderwerpen opgenomen die het afgelopen jaar de meeste tijd hebben gekost en welke dat naar verwachting zullen zijn voor het komend jaar.

Bij deze open vragen zijn de antwoorden onderverdeeld in twee categorieën, namelijk de profit sector en de not-for-profit sector. Binnen de laatste sector zijn dit jaar de woningcorporaties als aparte subcategorie onderscheiden. Een totaal oordeel over de kernpunten/aandachtgebieden van RvC’s en de bijbehorende ambitieniveaus vormen een logische opstap voor een nadere uitwerking in de volgende deelrapporten.

Toekomstperspectief bedrijf/organisatie: uitdagingen, assets en gevolgen voor RvC (open vraag)

Op de vraag waar hun bedrijf over 5/10 jaar moet staan, is groei van de omzet het meest genoemd. Ook wordt meer winst verwacht. Daarbij zijn verbreding van product-/dienstportfolio en geografische spreiding de meest genoemde stappen om deze groei te realiseren. Deze ontwikkeling manifesteert zich vooral bij de profit bedrijven. Bij de not-for-profit bedrijven is relatief vaker sprake van een ongewijzigde situatie.

Vergeleken met 2013 is omzet denken minder dominant, heeft productrationalisatie plaatsgemaakt voor uitbreiding en is winst meer op het netvlies gekomen. Verder wordt meer ingezet op samenwerking/fusies. Dit laatste betreft vooral de not-for-profit sector, zoals de woningcorporaties.

Bedreigingen en uitdagingen

De bedreigingen/uitdagingen voor de toekomst betreffen in toenemende mate bedrijfsspecifieke onderwerpen in tegenstelling tot omgevingsvariabelen als financiële crisis. De ‘menselijke’ factor (bedrijfscultuur alsmede kwaliteit en aantal van mensen en management), product-/dienstportfolio en funding/financiële kracht zijn hierbij het meest genoemd. Daarbij spelen product-/dienstportfolio (m.n. innovatie) en ‘menselijke’ factor relatief een grotere rol bij profit bedrijven, terwijl funding juist sterker is bij de not-for-profit. Sub menselijke factor is dit jaar vooral bedrijfscultuur sterk opgekomen.

Voor de not-for-profit sector ligt een grote uitdaging/bedreiging bij de overheid/politiek. Bijna 40% van de opmerkingen heeft hierop betrekking. Naast de regel- en wetgeving zijn genoemd: besluitvorming van overheid en politiek (en dan met name onvoorspelbaarheid, slechte timing en inconsistentie in de tijd), de bestedingen van de overheid en de taakverschuiving van centrale naar lokale overheid. Diverse commissarissen van woningcorporaties vrezen als één van de uitkomsten van de parlementaire enquête voor een toenemende regeldruk.

Assets en kwaliteiten

De assets/kwaliteiten als basis voor de realisatie van de toekomstvisie hangen primair samen met bedrijf gerelateerde onderwerpen (zoals ‘menselijke’ component, product-/dienstportfolio, inclusief innovatievermogen). Het aantal opmerkingen over een sterke marktpositie is beperkt.

Ten aanzien van de gevolgen voor de RvC betreft bijna 40% van de opmerkingen de competenties. Bij de profit sector zijn dat primair de technische competenties (als bestuurlijke ervaring, financiële kennis, HR-kennis, etc.). De not-for-profit categorie heeft duidelijk meer oog voor de persoonlijke competenties.

Op de tweede plaats komt de werkwijze met circa een derde van de opmerkingen. Intensivering van de relatie met de RvB, zowel vanuit de toezicht- als klankbordrol en meer aan te laten sluiten met het business model vallen hieronder. Ook lijkt er bij de profit sector aandacht te komen voor talent management en succession planning.

Voor de samenstelling lijken er minder gevolgen te zijn, aangezien slechts 16% van de opmerkingen daarop betrekking heeft. Voor de profit sector is dat percentage wat hoger. Vooral een meer internationale samenstelling van de RvC is geregeld genoemd.

In de categorie overige speelt primair de not-for-profit sector een rol met wensen ten aanzien van professionalisering en meer evenwicht tussen maatschappelijke belang en zakelijke opstelling. 12% van de commissarissen geeft aan dat voorgaande geen gevolgen heeft voor de RvC.

Overall oordeel RvC versus norm (gesloten vraag)

Dit jaar is de werkgeversrol van de RvC qua ambitie aan de leiding gekomen. Dit kan worden gezien als een climax van een ontwikkeling die een aantal jaren geleden is ingezet. Min of meer ex aequo op één staan invulling toezichtstaak en de informatievoorziening aan de RvC. De laagste prioriteit is nog steeds weggelegd voor de relatiecomponent (met aandeelhouders en overige belanghebbenden).

Dit jaar worden er de nodige verbeterwensen geventileerd. De meest genoemde zijn: relatiebeheer met overige belanghebbenden, invulling werkgeversrol, informatievoorziening aan RvC en samenstelling van de RvC. De commissaris/lid RvB, de vrouwelijke commissaris en de auditcommissaris zijn het meest kritisch. De minste behoefte aan verbetering wordt geventileerd door de commissaris bij het grote, niet-genoteerde bedrijf, de woningcorporatie, het familiebedrijf en door de voorzitter.

Agenda RvC afgelopen en lopend jaar (open vraag)

In 2013/2014 hebben ‘corporate governance’ en ‘strategie’ de meeste aandacht gevraagd bij de profit bedrijven.

Bij de not-for-profit sector waren dat corporate governance en ‘ingrijpende’ aanpassingen. Bij corporate governance was de werkgeversrol (met name vervanging/uitbreiding van RvB) dominant met risk management op enige afstand als tweede.

Herfinanciering was het meest genoemde onderwerp bij ‘ingrijpende’ aanpassingen met regelgeving overheid als goede tweede bij de not-for-profit sector.

Bij strategie zijn leidend strategie /business model en M&A/samenwerking. Bij de operaties ging de meeste aandacht verhoudingsgewijs uit naar special projects (bijvoorbeeld cultuurslag maken en nieuwbouw).

Voor 2014/2015 wordt naar verwachting de meeste aandacht besteed aan ‘strategie’. Daarbij ligt het accent op strategie/business model. Veel genoemde, andere aandachtgebieden in de andere clusters zijn: de werkgeversrol en special projects voor de totale populatie. Bij de not-for-profit bedrijven zijn ook vaak genoemd bij ‘ingrijpende’ aanpassingen de herfinanciering en de regelgeving van de overheid.