Opinie

Voor succesvolle omnichannel retail is aanpassen KPI’s noodzakelijk

'Als je een buschauffeur beloont voor een snelle bus-ronde, dan slaat hij wel eens een halte over.' Personeel richt het werk zo in dat ze maximaal scoren op de KPI waarop ze worden afgerekend. Bij retailers die een omnichannel-transformatie ondergaan zijn deze KPI’s juist een belangrijke oorzaak voor het gebrek aan succes.

Veel gevestigde retailers met fysieke vestigingen besluiten om ook online te verkopen. Ze doen dat vaak door een separate organisatie op te zetten, met eigen voorraden, operatie, P&L, systemen en meer. Hierdoor is de nieuwe (online) organisatie flexibel en snel, zonder restricties van de offline organisatie. Wanneer de omzetten van het online kanaal nog gering zijn en de operationele processen te verschillend, is een scheiding erg doelmatig.

Er komt echter een moment dat de klant verwacht dat de verschillende kanalen naadloos op elkaar aansluiten. De klant wil online oriënteren, offline de order plaatsen en in de winkel de fysieke aankopen samen met de internet aankopen in één keer afrekenen. Als retailer richt je je systemen daarop in. Vanuit de winkel heb je inzicht in de voorraad van de webwinkel en van andere fysieke winkels.

De klant kan vanuit de winkel besluiten om een paar schoenen dat niet voorradig is, vanuit een andere vestiging binnen 24-uur thuis te laten bezorgen. Met andere woorden een omnichannel organisatie waarbij de wensen van de klant centraal staan.

Alles lijkt op zijn plaats. Er is nagedacht over de customer journey, systemen zijn ingericht en gekoppeld en processen zijn ingericht. En toch gaat het mis.

Het online kanaal als interne concurrent: het symptoom

Tijdens de recessie zijn winkels vooral gestuurd op twee belangrijke KPI’s: omzet en personeelskosten. Het sturen op deze KPI’s is een belangrijke taak van de CFO. Maar in combinatie met het online kanaal resulteert dit in twee bijwerkingen. Ten eerste valt online omzet buiten de KPI van de fysieke winkel. Er is dus geen incentive om klanten te bewegen om het product dat in de winkel niet op voorraad is in de webwinkel te kopen. Dit effect is nog sterker wanneer er sprake is van franchise-ondernemers.

En als die schoenen wel voorradig zijn in die andere winkel? Dan is het in de meeste gevallen zo dat de KPI bijdrage valt in de winkel waar de consument afrekent. En dat terwijl die andere winkel, die de schoenen wel op voorraad heeft, op een drukke zaterdagmiddag personeel moet inzetten om schoenen te verzenden naar de consument thuis. Meer personeel en minder omzet? Wie heeft dat bedacht?

Voer wijzigingen in business model ook door in KPI’s

Retailers realiseren zich onvoldoende dat een omnichannel transformatie een wezenlijke wijziging is van het business model; de wijze waarop het bedrijf zijn geld verdient. Een wijziging van het business model betekent bijna altijd ook een wijziging in de aansturing van de organisatie, en dus een wijziging van de belangrijkste KPI’s voor uw personeel. De CFO vervult een cruciale rol bij het bepalen van de juiste KPI’s voor een succesvolle  uitvoer van de omnichannel strategie.

De doelen van de organisatie - in termen van omzet, marktaandeel en winst - zijn weliswaar ongewijzigd, maar de strategie om die te bereiken wel. Er is een belangrijk afzetkanaal bijgekomen dat ook nog eens interactie heeft met de bestaande kanalen. De rol van de winkel is misschien niet meer ‘genereren van omzet’, maar ‘genereren van leads’, of ‘vergroten van retentie’.

Voor retailers is het daarom meer dan ooit belangrijk om te weten wie de klant is, hoe die winkelt, op welke wijze je daar geld aan verdient, welke eisen dat stelt aan de kanalen, systemen en processen en wat de rol van de fysieke winkel daarin is.