Wij brengen je graag op de hoogte van nieuwe inzichten op het gebied van duurzaamheid en impact.
In dit interview delen impactcoördinatoren Joya Nahon en Kim Brouwers hun ervaringen, lessen en inzichten uit de praktijk. Voor de vele organisaties die nog aan het begin staan van impactgericht werken, biedt dit interview inspiratie én praktische lessen, en voor organisaties die verder zijn in het impactgericht werken biedt het herkenbare inzichten die kunnen helpen bij vervolgstappen.
De beweging richting impactgericht werken versnelde een paar jaar geleden, mede door de komst van een nieuwe directeur, Diena Halbertsma. “Daardoor versnelde het gesprek over impactgericht werken binnen het Diabetes Fonds.”
Het Diabetes Fonds startte met verschillende losse initiatieven. Zo werd er gekeken naar het impactgerichter verstrekken van subsidies en donaties: welke impactvragen stel je aan partijen die subsidie aanvragen, hoe beoordeel je die aanvragen en hoe kun je beter monitoren wat een project daadwerkelijk oplevert? “Dat waren eigenlijk allemaal losse experimenten,” leggen Joya en Kim uit. “We probeerden beter te begrijpen wat onze activiteiten in termen van impact opleveren en hoe we dat kunnen meten.”
Al snel ontstond de behoefte om deze initiatieven beter te organiseren. “De wens groeide om deze initiatieven meer te coördineren en te stroomlijnen. Zodat impactdenken niet op een paar plekken plaatsvond, maar sterker door de hele organisatie heen werd.”
Om deze stap te zetten besloot het Diabetes Fonds impactcoördinatoren aan te stellen. Inmiddels werken er twee impactcoördinatoren binnen de organisatie, die in totaal zo’n vijftig medewerkers telt.
Aanvankelijk was de rol van impactcoördinator vooral praktisch ingestoken, met focus op het managen van impact op projectniveau. “In eerste instantie was het idee dat wij per project zouden kijken hoe je de impact kunt meten en hoe je die kunt vergroten.”
Joya en Kim zijn allebei opgeleid tot Impact Manager via de Impact Campus van Grant Thornton. Over deze opleiding zeggen zij: “De handvatten die we daar hebben gekregen, gebruik ik nog bijna dagelijks. Het werkte goed dat we veel in kleine groepen werkten en heel praktijkgericht aan de slag konden.” Kim vult aan: “Ik heb het boekje van de opleiding nog steeds altijd in mijn tas.”
Tijdens de opleiding en in de praktijk werd al snel duidelijk dat de rol breder kon en misschien ook wel moest worden ingevuld. “We merkten dat we meer wilden doen dan alleen projecten verbeteren. Als je echt impactgericht wilt werken, moet je ook kijken naar strategie, samenwerking en besluitvorming binnen de hele organisatie.”
Daarom ontwikkelde de rol van impactcoördinator zich tot een drieledige functie. Ten eerste werken Joya en Kim aan beleid en tools voor impactgericht werken. Zij ontwikkelen methoden en instrumenten die impactdenken helpen integreren in de organisatie en adviseren hierover het managementteam. Daarnaast vervullen zij ieder een coördinerende rol binnen hun eigen inhoudelijke thema. Binnen deze thema’s brengen zij collega’s uit verschillende teams samen, organiseren zij sessies om strategie te ontwikkelen en zorgen zij dat inzichten en data worden gedeeld, zodat er synergie ontstaat. Tot slot fungeren zij als interne adviseurs op het gebied van impact. Bij nieuwe samenwerkingen of belangrijke keuzes worden zij betrokken om vanuit een impactperspectief mee te denken.
“Het is dus een heel brede, maar ook leuke rol,” geven zij aan. “Adviserend, coördinerend en gericht op het ontwikkelen en implementeren van beleid.”
De samenwerking met Impact House en Baukje Stam hielp om structuur aan te brengen en scherp te krijgen waar te beginnen. “We hadden geen workflow, geen beginpunt. Waar begin je?” Door samen te sparren en concrete pilots op te zetten rondom impact meten en strategie, werd snel zichtbaar wat impactgericht werken in de praktijk kan opleveren. “De ondersteuning hielp ook om de theorie die wij meenamen vanuit de opleiding echt te vertalen naar onze situatie. Sparren met mensen die dit proces al in veel organisaties hebben gezien, heeft ons een enorme kickstart gegeven.”
Een belangrijk inzicht was dat impactgericht werken niet alleen gaat over het verbeteren van individuele projecten, maar ook over het verbinden van alles aan de missie van de organisatie. “Wat we merkten, is dat je een duidelijke kapstok nodig hebt,” vertellen Joya en Kim. “Die kapstok is onze missie: een wereld waarin iedereen vrij is van diabetes.”
Vanuit deze missie ontwikkelde het Diabetes Fonds, samen met Impact House en adviseur Baukje Stam, drie Theories of Change: één organisatiebreed en twee voor de inhoudelijke pijlers. Deze Theories of Change maken zichtbaar hoe activiteiten en programma’s bijdragen aan de bredere impactdoelen.
Het werken met één gedeeld impactmodel bleek een belangrijke stap. “Doordat je al je impact in één helder plaatje zet, ontstaat er veel meer overzicht en samenhang,” leggen zij uit. “Het helpt om samen het gesprek te voeren over waar je naartoe werkt en hoe ieders werk daaraan bijdraagt.”
“…als je werkt vanuit gezamenlijke impactdoelen en inhoudelijke thema’s, wordt samenwerking veel vanzelfsprekender.”
Het Diabetes Fonds werkt met meerdere teams, waaronder marketing en communicatie, fondsenwerving en kennis en innovatie. “Samenwerking tussen teams wordt veel vanzelfsprekender als je werkt vanuit gezamenlijke impactdoelen en inhoudelijke thema’s.” Tegelijkertijd blijft het een grote uitdaging om de hele organisatie, van projectleiders tot finance en HR, te laten voelen dat impact ook van hen is. Dit terwijl alle interne processen essentieel zijn om extern het verschil te maken.
De Theory of Change fungeert daarbij als verbindend instrument, juist ook voor teams waarvoor impactdenken minder vanzelfsprekend is. “Door alles samen te brengen in één model, creëer je een gemeenschappelijke taal en richting. Dat helpt enorm om elkaar beter te vinden.” Door mensen inhoudelijk samen te brengen, ontstaat bovendien meer energie en betrokkenheid. “Mensen gaan aan op de missie en op de doelen die we willen bereiken. Als je laat zien hoe hun werk daaraan bijdraagt, worden zij ook enthousiaster om impactgericht te werken.”
Kim en Joya benadrukken dat één van de belangrijkste onderdelen van impactgericht werken het vermogen is om als organisatie te leren en te verbeteren. “Uiteindelijk wil je weten of de activiteiten die je doet echt bijdragen aan de doelen die je wilt bereiken,” leggen zij uit. “En ook: welke activiteiten werken beter dan andere?”
Dit vraagt om het verzamelen en analyseren van data, maar vooral ook om reflectie en duiding. “Je wilt eigenlijk double-loop leren: niet alleen kijken of je een activiteit goed uitvoert, maar ook of het de juiste activiteit is om de gewenste verandering te realiseren.” Zulke inzichten ontstaan wanneer projecten niet geïsoleerd worden bekeken, maar in samenhang met de strategie en impactdoelen van de organisatie.
Tegelijkertijd leidt dit niet automatisch tot andere keuzes. “We hebben nu een kader om het gesprek te voeren, en we voeren die gesprekken. Dat is op zichzelf al een belangrijke stap. Maar het vertaalt zich nog niet altijd in andere keuzes.” Dat heeft ook te maken met de gedrevenheid van de organisatie. “Mensen zien veel kansen en willen veel doen. Juist impactgericht werken vraagt dan om focus en het maken van keuzes, en dat blijft soms lastig.”
Toch zien Kim en Joya al concrete veranderingen. Er zijn nieuwe projecten ontwikkeld die beter aansluiten bij de impactdoelen. Tegelijkertijd leidde het ook tot andere keuzes binnen bestaande activiteiten. “Sommige projecten bleken waardevol, maar maakten, gezien de tijd en energie die erin gingen, niet de impact die we wilden.” In die gevallen is ervoor gekozen om activiteiten te stoppen, anders in te richten of te versimpelen.
Het ontwikkelen van impactgericht werken is niet alleen een technische verandering, maar ook een culturele. In het begin voelde het voor sommige collega’s als iets extra’s, boven op het reguliere werk.
Daarom werd bewust ingezet op het faciliteren van de organisatie met concrete werkprocessen, formats en overlegmomenten. “Het voelt inmiddels veel minder als iets extra’s en wordt steeds meer onderdeel van hoe we werken.”
“Het voelt veel minder als iets extra’s en wordt steeds meer onderdeel van hoe we werken.”
Door impactvragen structureel terug te laten komen en pilots en evaluaties uit te voeren, werd impactgericht werken ook tastbaar. “Dat heeft echt geholpen om de leermindset aan te zetten.” Dit vraagt wel om zichtbaarheid van de impactcoördinatoren. “In het begin hebben we dat misschien nog niet genoeg gedaan, waardoor het soms lastig was om mensen mee te krijgen. Inmiddels realiseren we ons dat we misschien wel overdreven zichtbaar moeten zijn. Vertellen wat je doet, waarom je dat doet en wat het oplevert.” De samenwerking met Impact House en Baukje Stam zorgde voor een stevige basis en vertrouwen binnen de organisatie, waardoor zij later zelfstandig verder konden pionieren.
Tegelijkertijd kost zo’n verandering tijd. “Mensen veranderen mee in hun eigen tempo.” Impactgericht werken groeit niet vanzelf uit tot onderdeel van het DNA van een organisatie. Het vraagt om herhaling, structuur en het voortdurend meenemen van collega’s.
“Waar ik echt trots op ben, is dat we een duidelijke workflow hebben staan. Het is geborgd in onze processen.” Terugkijkend zijn Joya en Kim trots op de stappen die het Diabetes Fonds heeft gezet. Voor Kim zit dat vooral in de verankering van impactgericht werken in de dagelijkse praktijk. “Alle losse elementen, van meten tot leren en sturen, hebben een plek gekregen. Het is geborgd in onze processen en jaarcyclus, waardoor we niets vergeten en het echt onderdeel wordt van hoe we werken.”
Voor Joya zit de grootste verandering in hoe collega’s elkaar weten te vinden. Waar teams eerder langs elkaar heen werkten, ontstaat nu meer verbinding rondom gezamenlijke impactdoelen. “Wat ik echt zie veranderen, is dat collega’s elkaar steeds makkelijker opzoeken vanuit de inhoud. Dat marketing, fondsenwerving en inhoudelijke experts elkaar weten te vinden en dat impact daarin steeds vaker wordt meegenomen, daar ben ik trots op.”
Vanuit Impact House hopen we dat het verhaal van het Diabetes Fonds andere organisaties inspireert om ook stappen te zetten richting impactgericht werken. Dit voorbeeld laat zien dat impactgericht werken een proces is van proberen, leren en bijsturen.
Impactgericht werken vraagt om het samenbrengen van verschillende puzzelstukjes: een duidelijke missie en visie, heldere rollen en verantwoordelijkheden, passende structuren en werkprocessen, ruimte voor leren en reflectie en concrete voorbeelden die laten zien wat het oplevert. Hoe deze puzzel eruitziet en in welke volgorde deze wordt gelegd, verschilt per organisatie.
Juist daarom is misschien wel de belangrijkste les: begin gewoon en accepteer dat impactgericht werken met vallen en opstaan gaat.
Wil je meer weten? Neem contact met ons op.
Geef impact een duidelijke plek in je organisatie
Impactgericht werken vraagt om duidelijke rollen, mandaat en eigenaarschap, zoals de rol van impactcoördinatoren.
Werk vanuit één gedeeld verhaal, zoals een Theory of Change
Een helder impactmodel verbindt teams en maakt zichtbaar hoe ieders werk bijdraagt aan de gezamenlijke missie.
Maak impactdenken onderdeel van bestaande processen
Door formats, overlegmomenten en structuren hierop in te richten, wordt impactgericht werken minder ‘extra werk’ en steeds meer de standaard.
Impactgericht werken vraagt ook om keuzes maken
Niet alles wat waardevol is, draagt in gelijke mate bij aan de impactdoelen. Focus aanbrengen en prioriteren is essentieel, maar tegelijk één van de grootste uitdagingen.
Neem de organisatie actief en langdurig mee
Zichtbaarheid, herhaling en communicatie zijn cruciaal om impactdenken echt te laten landen in de organisatie. Dit kost tijd.
Externe ondersteuning helpt en legt de basis voor zelfstandig verder bouwen
Externe begeleiding helpt om sneller structuur aan te brengen, stappen te zetten en valkuilen te vermijden. Uiteindelijk is het doel om als organisatie zelfstandig verder te bouwen.
Duurzaamheid is de afgelopen jaren een essentieel onderdeel geworden van marketing en bedrijfscommunicatie. Tegelijkertijd is de markt overspoeld geraakt met zelfbedachte duurzaamheidslabels en vage termen als “eco friendly”, “duurzaam”, “biobased” en “groen”.
Duurzaamheid is steeds vaker een vast onderdeel van strategische ambities. ESG benchmarking ontwikkelt zich in dit speelveld tot een waardevol stuurinstrument voor strategie, innovatie en stakeholdervertrouwen. Door
Gedwongen arbeid blijft een belangrijk wereldwijd probleem. In 2021 werden naar schatting 27,6 miljoen mensen getroffen, waaronder 3,3 miljoen kinderen. Gemarginaliseerde groepen, zoals vrouwen, minderheden en migranten, lopen onevenredig hoge risico’s.