Ik heb een vraag! neem contact op
Wereldwijd worden bedrijven geconfronteerd met een golf van ontwrichtende invloeden die de vierde industriële revolutie lijken in te luiden. We onderzoeken hoe de manier waarop professionals werken evolueert, welke leiderschapskwaliteiten nodig zijn om succesvol te zijn in het dynamische middenmarktsegment, en hoe organisaties ook in 2030 talenten en klanten kunnen blijven binnenhalen.
De zakenwereld gaat waarschijnlijk de grootste transformatieperiode meemaken sinds de eerste industriële revolutie op het einde van de 18e eeuw en aan het begin van de 19e eeuw. Voor het bedrijfsleven biedt Industrie 4.0 zowel uitdagingen als kansen, waardoor organisaties met de juiste leiderschapsvaardigheden in staat zullen zijn om te profiteren van de nieuwe trends en een leidende rol gaan spelen in hun bedrijfstak.
De grootste disruptieve invloeden komen van technologie, waarbij volgens 42% van de respondenten uit het International Business Report 2019 (IBR) van Grant Thornton[i] – waarin ervaren leidinggevenden in middelgrote bedrijven over de hele wereld werden ondervraagd – zegt dat de opkomst van de digitaal verbonden wereld de grootste verandering zal zijn. Dit wordt op de voet gevolgd door andere technologische ontwikkelingen, waaronder kunstmatige intelligentie (AI) en big data door 40% van de respondenten; en toenemend gebruik van automatisering en robotica (door 35%).
Inmaculada Martinez is een techpionier en investeerder in Deep Science Ventures. Zij gelooft dat nieuwe trends in technologie de manier veranderen waarop organisaties in de komende 10 tot 15 jaar werken, waarbij het Internet of Things, cloudgebaseerde infrastructuur, AI en machine learning gemeengoed worden. En dat dwingt organisaties tot herstructurering van hun bedrijfsmodellen.
“Denk bijvoorbeeld aan de zorgsector, waar beeldanalyses geautomatiseerd zullen gaan plaatsvinden”, zegt ze.
“Je wilt niet dat een mens moet uitzoeken of jij kanker hebt of niet. Dat kun je beter overlaten aan een machine die al tienduizenden foto's, bloedmonsters, CT-scans en MRI-beelden heeft geanalyseerd. De efficiëntie van machines om het juiste resultaat te leveren is spectaculair.”
Deze transformatie van processen heeft implicaties voor de soorten activiteiten die door mensen worden ondernomen, voegt Martinez toe, dit verschuift steeds meer naar rollen die creatief denken, impliciete kennis of sociale vaardigheden vereisen. Dat gaat in vrijwel elke bedrijfstak spelen, voorspelt ze, van de automobielindustrie tot financiële dienstverlening.
Er zijn ook andere invloeden dan technologie die impact hebben op ons werk. Ongeveer 32% van de IBR-respondenten noemde de globalisering van bedrijfsmiddelen zoals financiën, intellectueel eigendom en menskracht, terwijl 30% wees op demografische veranderingen.
Buhle Dlamini geeft wereldwijd lezingen en is auteur en toekomst- en organisatiecultuurdeskundige bij Tomorrow Today Global. Hij noemt institutionele veranderingen, milieu, ethiek en sociale waarden als belangrijke krachten naast de demografische ontwikkelingen.
“Demografische veranderingen in de geglobaliseerde wereld van vandaag de dag, dwingen organisaties om opnieuw te onderzoeken wat hun markt is en welke veranderingen in de samenstelling van dergelijke organisaties nodig zijn om aan de nieuwe eisen te voldoen”, zegt hij.
“Naarmate de wereld steeds vaker wordt geconfronteerd met almaar groter wordende bedreigingen door de opwarming van de aarde, milieuvervuiling en klimaatverandering, hoe meer men van het bedrijfsleven verwacht dat het ethisch zal handelen. Onder invloed van deze krachten verschuiven onze sociale waarden als geheel.”
Justin Rix is partner bij Grant Thornton UK. Hij benadrukt dat de nieuwe generatie van jonge werknemers grote impact zal hebben op bedrijven, en beschrijft welke uitdagingen dit stelt aan bedrijven die verschillende generaties in huis hebben.
“Generatie Alpha zal toetreden tot het personeelsbestand en ze streven hogere doelen na dan alleen een goed salaris”, zegt hij.
“Ze moeten anders worden benaderd want een hiërarchische benadering van leiderschap begrijpen ze niet. Ze zijn er immers aan gewend om op een andere manier hun stem te laten horen via de sociale media.
“En dan is er nog de vergrijzende beroepsbevolking, en het feit dat mensen langer moeten werken en meerdere carrières hebben”, voegt hij eraan toe. “De generatiekloof tussen jeugd en oudere werknemers heeft gevolgen voor hoe flexibel een organisatiecultuur moet zijn, en dit zal organisaties ertoe aanzetten om hun herkenbaarheid als werkgever te personaliseren.”
Het veranderende landschap betekent dat bedrijfsleiders hun eigen vaardigheden en die van hun teams moeten aanpassen, willen ze concurrerend blijven en profiteren van nieuwe kansen op de markt.
Volgens de IBR-gegevens zijn de huidige managers uit het middensegment overal ter wereld van mening dat innovatievermogen het belangrijkste kenmerk zal zijn voor een bedrijfsleider in 2030 – dit werd door 20% van de respondenten genoemd; ten opzichte van de 16% die geloven dat dit vandaag nodig is. Tegelijk zegt 18% dat het aanpassingsvermogen essentieel zal zijn, terwijl slechts 14% dit in 2019 als een belangrijke vereiste beschouwt. Samenwerking wordt ook als belangrijk punt genoemd door 9% van de respondenten, terwijl 8% wijst op de noodzaak om risico's te durven nemen.
Rohit Talwar, CEO van Fast Future en een specialist op het gebied van bedrijfstransformatie, disruptieve strategieën en radicale innovatie, zegt: ”Aanpassingsvermogen vereist een aantal leiderschapsvaardigheden die eerder minder belangrijk waren.”
“Denk hierbij aan digitale geletterdheid; de capaciteit om jezelf te ontwikkelen en je emoties te beheersen; plus daarnaast de competenties die het werk vereisen, dus probleemoplossing, samenwerking, overzicht houden, scenariodenken en beslissingen durven nemen. Er is een hele reeks van vaardigheden die van cruciaal belang zijn om ons voor te bereiden op de toekomst”, zegt hij.
Toekomstige leiders moeten zowel meer openstaan voor nieuwe ideeën als zich bewust zijn van hun eigen beperkingen, meent Dlamini. “Het creëren van een optimale cultuur om met disruptie om te gaan, vereist dat leiders open staan voor veranderingen en hun team daarin meenemen”, zegt hij.
“Dit betekent dat leiders een veilige ruimte moeten creëren en zich kwetsbaar moeten kunnen opstellen. Stimuleer nieuwsgierigheid, experimenteer en moedig teams aan verder te denken dan wat er nu al is. Dit vereist ruimte en gelegenheid om iets nieuws te kunnen doen, en degenen die af en toe fouten maken verdienen juist een schouderklopje omdat ze iets nieuws en unieks hebben durven proberen.
“Dat is niet eenvoudig te realiseren omdat organisaties doorgaans aan elkaar hangen van tradities en gewoontes, dus om dit te bereiken blijft voortdurende opschudding nodig.”
Naast dit alles moeten leiders van dynamische organisaties een duidelijke visie hebben en deze kunnen uitdragen naar het bedrijf, meent Kirsten Taylor-Martin, partner en particulier consultant bij Grant Thornton Australië.
“Dat gezegd hebbende, moeten leiders ook begrijpen dat ze niet alle antwoorden in huis hoeven te hebben. Ze moeten echter wel de juiste vragen weten te stellen en een team om zich heen formeren dat net zo gepassioneerd is over de visie als ze zelf zijn”, zegt ze.
Ze moeten ook bereid en lenig genoeg zijn om obstakels en processen te doorbreken die transformaties vertragen, voegt ze eraan toe. “Structuren leiden soms tot bureaucratie en vertragen het vermogen om van richting te veranderen. Als er minder structuren zijn, kunnen ideeën makkelijker worden aangepast aan de veranderende omgeving. Organisaties moeten bereid zijn om ideeën met lage kosten uit te proberen en deze opties naar de markt te brengen.”
Ook zachtere vaardigheden zijn van essentieel belang in een dergelijke omgeving, met name als het gaat om personeel te motiveren en hen ertoe te bewegen een nieuwe visie te volgen. Gaurav Chaubey is directeur consultancy van Grant Thornton India, en wijst op de behoefte aan meer authentieke, eerlijke en directe gesprekken die essentieel zijn voor het creëren van unieke klant- en talentervaringen.
“Authenticiteit betekent het opbouwen van legitimiteit door eerlijke relaties aan te gaan die openheid bevorderen, vertrouwen opbouwen en enthousiasme oproepen”, zegt hij.
“Dit helpt ook om te waarborgen dat iemand regelmatig het gesprek durft aan te gaan, en om opbouwende kritiek te geven en te ontvangen.” Veerkracht is een ander belangrijk kenmerk, voegt hij eraan toe, waarbij leiders emotionele kracht, moed en daadkracht tonen op moeilijke momenten.
Naast de vaardigheden die toekomstige leiders zelf moeten hebben, dienen ze ook het talent rondom hen in de organisatie op te bouwen om de uitdagingen van morgen aan te kunnen gaan.
“De menselijke factor zal nóg kritischer worden”, zo zegt Rix. “Het vermogen om snel nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en gelijke tred te houden met het tempo van veranderingen in de markt, wordt steeds belangrijker. Neem bij voorkeur mensen aan die graag werken in wisselende omgevingen en die veranderingen aandurven.”
Om dergelijk talent in huis te halen en te behouden, zullen met name bedrijven in de hypercompetitieve wereld van scale-ups en middelgrote spelers zich steeds opnieuw moeten bezinnen en wellicht hun wervingsprocessen aanpassen. Het werven van veranderaars met een meer diffuse loopbaanbenadering, vereist het gebruik van specifieke wervingsteksten, een slimme kandidaatselectie en het bieden van flexibele arbeidsomstandigheden.
Medewerkers die veranderingen omarmen, zijn vooral belangrijk als het gaat om het benutten van kansen door de introductie van AI, automatisering en robotica op de werkplek, zegt Dlamini.
“Degenen die in dat tijdperk goed zullen presteren, zijn degenen die begrijpen dat deze technologieën op zichzelf niet in staat zijn om een compleet personeelsbestand te vervangen, maar dat ze de efficiëntie van de taken die organisaties uitvoeren wél aanzienlijk zullen verbeteren”, zo benadrukt hij.
“De sleutel tot succes bestaat uit de mate waarin bestaand en toekomstig talent de nieuwe technologieën begrijpt en benut door te doen wat alleen mensen kunnen doen. Dit vereist een toename van de 'high touch' menselijke vaardigheden die nodig zijn om contact te maken met menselijke klanten in een overwegend gedigitaliseerde wereld.”
Organisaties zullen mensen moeten trainen ter voorbereiding op de gedeeltelijke overname van hun rol door machines of AI, zowel in het gebruik van de technologie zelf als wat betreft de hoogwaardiger activiteit die daardoor van hen wordt verwacht, én om de emotionele uitdaging aan te kunnen die ontstaat als men wordt 'vervangen' door een machine.
“Afdelingen zoals marketing hebben deze omschakeling al doorgemaakt; de afgelopen acht jaar maakte bijvoorbeeld groeihacking, het creëren van één-op-één campagnes met advertenties en realtime aanbiedingen, al gebruik van AI-tools”, zegt Martinez. “Bedrijven laten werknemers inmiddels al werken met AI, en daardoor zijn er nieuwe banen ontstaan.”
Talwar wijst er echter op, dat veel mensen eigenlijk heel tevreden zijn over de minder veeleisende aspecten van hun functie, en dat het tijd zal kosten om zich aan te passen aan een nieuwe realiteit die vraagt om het ontwikkelen van creatievere en hoogwaardige activiteiten. “Je hoeft alleen maar te kijken naar hoe moe mensen zijn na een eendaagse cursus waarin ze hun hersens hebben gebruikt om na te denken”, zo zegt hij.
“De meeste mensen zijn niet gewend om op die manier te werken. Er komt echter steeds meer van dat soort werk, wat een tijdje goed zal gaan, maar op een bepaald moment willen organisaties zich differentiëren en plaatsen ze mensen opnieuw in rollen.
“We zullen de komende jaren enkele zeer rommelige cycli doormaken. Vanuit organisatieperspectief moeten we mensen trainen om met deze technologie te werken, maar we moeten ze ook leren hoe ze hun tijd goed kunnen gebruiken en welke tijd ze kunnen besteden aan vrije taken”, zegt hij.
Diverse teams en een inclusieve cultuur zijn essentieel voor zakelijk succes in de toekomst. Uit een onderzoek van Forbes blijkt dat inclusieve teams in 87% van de gevallen betere zakelijke beslissingen nemen, en dat diverse teams 60% betere resultaten opleveren.[ii] Die resultaten zijn deels het gevolg van toegenomen innovatie, wat een bewezen effect is van een diverser personeelsbestand. Een onderzoek door de Boston Consulting Group onder 171 Duitse, Zwitserse en Oostenrijkse bedrijven toonde bijvoorbeeld een duidelijke relatie aan tussen de diversiteit van managementteams en de inkomsten uit innovatieve producten en diensten. Ook nemen de innovatieprestaties alleen significant toe wanneer vrouwen meer dan 20% van de managementposities bekleden.[iii]
Grant Thornton schrijft al 15 jaar lang bedrijfsrapportages over genderdiversiteit, en onderschrijft deze bevindingen. CJ Bedford is associate director people advisory bij Grant Thornton UK, en gelooft dat het voor bedrijven steeds belangrijker zal worden om inclusieve culturen en een divers personeelsbestand op te bouwen die een weerspiegeling vormen van hun klantenbestand, en bedrijven in staat te stellen om te innoveren. “Diversiteit is essentieel, maar inclusieve culturen zijn de sleutel tot die diversiteit”, benadrukt ze.
“Je kunt een divers personeelsbestand hebben, maar als werknemers zich niet geaccepteerd voelen, zich niet kunnen uitspreken of zichzelf niet kunnen zijn op het werk, dan is alle voordeel in één klap weg.” Managementteams moeten evenzeer een weerspiegeling vormen van de klanten van het bedrijf, zodat ze weten wat hen drijft. Daarnaast moeten ze dit begrip weten te balanceren met het creëren van mogelijkheden om kritiek te uiten op hun besluitvorming, voegt ze hieraan toe.
Er zijn tekenen dat organisaties meer inclusief worden; volgens het rapport van Grant Thornton uit 2019 'Women in business: building a blueprint for action', zorgt nu ongeveer 34% van de bedrijven voor gelijke toegang tot ontwikkelingsmogelijkheden en 31% beweert een inclusieve cultuur te hebben gecreëerd. In het artikel 'Blauwdruk voor actie' beschrijft Grant Thornton allerlei doelgerichte en bewuste acties die bedrijven kunnen nemen om de genderdiversiteit te verbeteren.
Eén aspect van de reis naar een werkelijk inclusieve cultuur is dat organisaties realiseren dat talent niet langer alleen in het bedrijf zelf aanwezig is, aldus Chaubey. “Tegenwoordig komen talenten en de concurrentie uit allerlei onverwachte hoeken”, zegt hij.
“Niet alleen bestaan bedrijven gemiddeld veel korter en verschuift de economische macht naar nieuwe culturen, maar met de opkomst van de platform- en kluseconomie kan het grootste talent zich overal ter wereld bevinden. Organisaties hebben baat bij het koesteren van een cultuur en het bouwen van systemen die de controle decentraliseren, die mensen aanmoedigen om constant te leren en die mensen in staat stellen om zelf de leiding te nemen en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.”
De grote uitdagingen die organisaties en leidinggevenden de komende jaren te wachten staan, vereisen fundamentele veranderingen in zowel leiderschapsgedrag als bedrijfsmodellen. Talwar is er echter van overtuigd dat er ook voordelen zijn voor organisaties die de tijd die voor ons ligt met succes doorkomen. “De wereldeconomie is op dit moment ongeveer 80 biljoen dollar waard”, zegt hij.
“Je kunt een Star Wars-mentaliteit aannemen die zegt dat je alleen kunt winnen door de concurrentie te verslaan en het grootst mogelijke aandeel in de winst te claimen, of je kunt zeggen dat de economische waarde in de komende tien jaar kan doorgroeien naar 120 tot 130 biljoen dollar, waarvan meer dan de helft afkomstig is van bedrijven en industrieën die alleen virtueel opereren of die net zijn opgericht. Ik ruik hier kansen!”
Wilt u weten hoe uw bedrijf het leiderschap, de visie en de cultuur kan opbouwen om de disruptieve krachten van 2030 optimaal te benutten?
Neem dan contact op met één van onze adviseurs of een vestiging bij u in de buurt.
[i] Grant Thornton International Business Report (IBR) 2019.
[ii] ‘Hacking Diversity with Inclusive Decision-Making’, Forbes, 2017.
[iii] ‘The Mix That Matters: Innovation Through Diversity’, Boston Consulting Group, 2017.