Marcel Graaf geeft niet gauw op. Zijn volautomatische pallet-loze parkeergebouwen moesten de wereldmarkt op via een internationale partner. En China als grootste groeimarkt mocht niet ontbreken. Hij nam vier keer een aanloop, maar de deals liepen stuk. Soms zelfs nadat alle handtekeningen gezet waren. Zo’n handtekening onder een deal, compleet met alle boekonderzoeken, betekent in China toch iets anders, zo bleek – eigenlijk beginnen dan de onderhandelingen pas.

Met diploma’s werktuigbouw- en bedrijfskunde op zak zocht Marcel een interessant product om een bedrijf mee te starten. Op de Hannover Messe stuitte hij op AVG’s: onbemande voertuigen die in grote magazijnen onderdelen op pallets volautomatisch op hun plek zet. Hij werkte enige jaren voor een Duitse fabrikant, werd aandeelhouder tot het bedrijf werd overgenomen door een beursgenoteerd bedrijf. Net toen zijn visie dat dezelfde techniek ook voor parkeren gebruikt zou kunnen worden werd bevestigd, koos het moederbedrijf voor een specialisatie op een andere markt. Hij kocht de tak terug met een management buy-out en startte het Nederlandse bedrijf Autopark. Het is dan 1997.

Autopark werd een systemintegrator met servicecontract voor mechanische parkeeroplossingen. Hij won een grote Nederlandse aanbesteding, bouwde die en sleutelde twee jaar aan de vervolmaking daarvan. Storingen waren het grote struikelblok en hij had een SLA-contract. Met reversed engineering loste Autopark dat op, met uiteindelijk een tevreden klant – maar het was duidelijk dat het anders moest. De zwakste schakel waren de kabels. Het nieuwe systeem moest kabel-loos. Maar de robot die dat kon bestond nog niet. Hij zocht de wereld af, vond de techniek en bouwde een prototype. Marcel: ‘Ik had een bedrijf van 30 man hier in Nederland en een prototype van volautomatische storingsvrije parkeertechniek dat de wereldmarkt op moest – de Nederlandse markt was te klein. Ik ging op zoek naar een internationale salespartner.’

Als ik toen begeleiding had gehad – iemand die zei: je doet niks tot het contract is ondertekend – dan was dat goud waard geweest. Achteraf.

Hoe pakte je dat aan? Deed je dat met adviseurs?

Marcel: ‘Nee, had ik het maar gedaan, maar ik kende de markt en wilde met een Duits bedrijf in zee gaan. We zouden integreren: wij brachten kennis, zij konden bouwen en de internationale markt op. Alle afspraken zijn gemaakt met management van kopende partij. Ze stonden op papier. Ik zou directeur Parking wereldwijd worden. De eigenaar van dit bedrijf zou alleen de laatste handtekening nog zetten. Die stond er nog niet. We zijn te goed van vertrouwen geweest en startten vast de kennisoverdracht. Na een halfjaar had de eigenaar toch andere plannen en bood mij alleen directeur Parking Nederland aan – dat was ik al! Dus het klapte, met rechtszaak en al. Als ik toen begeleiding had gehad – iemand die zei: je doet niks tot het contract is ondertekend – dan was dat goud waard geweest. Achteraf.

Dat kost veel tijd en energie. Wanneer was dat en hoe pak je het dan weer op?

 ‘Dit was 2012 en tja, dat is ondernemen. Je raapt alle energie weer bij elkaar en gaat verder zoeken. De tweede samenwerkingspoging was met een Nederlandse concurrent. Het paste mooi, zag er goed uit, de handtekeningen stonden en we waren net opgestart ­– toen moederbedrijf van partner failliet ging, een paar maanden in de deal. Dan zit je dus een poos met curatoren aan tafel, wel tot 2014. Weer geen succes.’

Een Chinees zegt geen ‘nee’. En papieren zeggen niks. Het gaat om de persoonlijke relatie.

Hoe kwam je toen in China uit?

‘Ondertussen hadden wij gezien dat Azië een gigantische markt was. China heeft in de steden de woontorens neergezet toen iedereen nog met de taxi ging. Er is daardoor te weinig parkeerruimte nu steeds meer Chinezen een auto hebben. Ik ging dus koffiedrinken in China, vaak in 48-uursbezoeken. Van alles meegemaakt. Soms ging je erheen en bleek niemand Engels te spreken – alleen Chinees! Dan duurt een vergadering lang. Ze dachten dat wij een tolk mee zouden nemen, tja. We hebben vier à vijf keer beet gehad, maar steeds gingen de deals toch de prullenbak in. China is listig. Er zijn veel louche bedrijven en de cultuur is onbegrijpelijk voor Westerse ondernemers. Een Chinees zegt geen ‘nee’. En papieren zeggen niks. Het gaat om de persoonlijke relatie. Soms was ik er vijf dagen en lieten ze mij alle toeristische trekpleisters zien – de hele dag in touw en pas 5 minuten voor ik de taxi naar het vliegveld neem, komt de deal ter sprake. Daar word je best moe van. Het meeste tijd verlies je door te beginnen, maar het niet af te maken. Dat gebeurde vijf keer.’

Dan gooi je het over een andere boeg – maar welke?

‘We gingen een tweesporenbeleid volgen. Parallel met China gingen we in gesprek met een Duitse concurrent. Zij deden een groot pallettechniekproject in Dubai en wilden ook pallet-loos. In de onderhandelingen konden zij niet genoeg voor onze knowhow wereldwijd betalen. Toen hebben we licenties voor werelddelen bedacht. Zij mochten de knowhow van ons product gebruiken in Amerika, Europa en het Midden-Oosten. Dat konden ze wel betalen. Ze deden meteen twee projecten in de VS en investeerden in de productontwikkeling van prototype naar eindproduct. Zo was ons product een stuk verder en was nog steeds Azië van ons. Dit bedrijf wilde geen zakendoen in China: te moeilijk en ongrijpbaar. Ze zijn bang voor kopieën en schending van intellectueel eigendom. Daar moet je ook enorm voor op je hoede zijn. Ze zijn ook huiverig dat ik nog wel naar Azië wil. Maar mijn product is gemaakt voor China: de vraag is er enorm.’

Grant Thornton over overnames

Ieder halfjaar doen wij onderzoek naar bedrijfsovernames in Nederland, zowel fusies als overnames.

Die grote Chinese markt lonkte dus nog steeds. Wat deed je anders deze keer?

‘Ja, je leert ervan. Na die vijf mislukte pogingen – en dan praat ik over door de wederpartij goedgekeurde contracten die internationale advocaten opstelden voor joint ventures met bijvoorbeeld een bedrijf in Wuhan – dan weet je wel dat je hulp nodig hebt om het kaf van het koren te scheiden. Het scheelt wel of je een staatsbedrijf of privaatbedrijf tegenover je hebt. Bij één van die rondes leerde ik mijn huidige personal assistant voor China kennen. Zij werkte als tolk en zat toen aan de andere kant van de tafel. Zij wilde wel naar Europa komen. Ik heb haar een baan aangeboden en haar geholpen met MBA-opleiding. Je moet iemand in je team hebben uit China die je helpt met de culturele aanpak. En ik was met al mijn reizen wel wat wijzer geworden natuurlijk. Ik had zeven leads en zocht in Nederland een adviseur, die mij kon begeleiden. Ik had een gesprek met Evert Everaarts van Grant Thornton. Het klikte en we maakten direct een bidboek dat aan alle potentiële kopers werd verzonden. Dit deden we om de prijs op te schroeven én om de kans op succes te vergroten. Dat viel niet in goede aarde bij de beoogde kopers, die toch op persoonlijk contact varen en allemaal exclusief in gesprek wilden zijn. Er werd een aantal biedingen gedaan. Ik had wel de eis voor de Chinese bedrijven dat ze Engels spraken – anders werkt het niet. Uiteindelijk bleef er nog één partij over. Een staatsbedrijf.’

Wat was dat voor een bedrijf?

‘Zij hadden twee takken: containerkranen en mechanisch parkeren. De visie voor parkeren is dat zij het product “automatisch parkeren” niet alleen willen verkopen, maar zelf de parkeergarages gaan exploiteren. We kwamen tot een tweeledige Letter of Intent (LOI): ze kochten kennisoverdracht, tekeningen en een licentie om onze software te gebruiken. Beide met gebruiksrecht in China alleen. We hebben de LOI opgesteld en zij mochten tekenen. En toch: ook bij een staatsbedrijf zegt dat niet dat het rond is. Sterker: zij dachten nog een keer te kunnen onderhandelen: kan het ook voor iets minder geld?! Hoe bescherm je je? We zaten aan tafel met een CEO met 200.000 man personeel. Iedereen moet commentaar leveren. Ze wilden extra onderzoek doen naar de technologie – jaja! Ik had nu het voordeel van een extra schakel van de adviseur: dat is toch een escalatieniveau ertussen. Een Chinees zegt geen nee, maar draait eromheen. Wat bleek? Ze wilden zeker zijn dat zij alles zouden krijgen als ze betaalden. Ik vloog erheen en liet vanaf een usb-stick alle tekeningen en software op het scherm van mijn laptop zien. Ik zei: dit krijgen jullie, als je betaalt. Uiteindelijk wilden ze het nog een keer checken. We sealden de usb-stick en mijn Chinese personal assistente bleef met die gesealde stick in een hotel, tot ze het geld overmaakten. Na vijf dagen overhandigde zij de USB-stick.’

Dus ze betaalden. Hoe staat het er nu mee?

‘Ja, het eerste deel is binnen. Wij hebben extra zekerheden ingebouwd: dit eerste deel is voor de tekeningen. Ze betalen het tweede deel voordat ze de software krijgen. Dat zal begin 2021 zijn. Ze zijn nu aan het bouwen. Ons demo-equipment staat in China. Ze werken aan twee parkeergebouwen bij ziekenhuizen, die ze met deze technologie uitrusten. Onze mensen moeten er nog heen, maar door Corona moeten zij in quarantaine. Dat is niet in een hotel, maar in een ‘staatsfaciliteit’. Mijn mensen doen een hoop voor me, maar in overleg besloten dat we dit niet te doen. We doen het nu op afstand: digitaal zoveel het kan.’

‘Neem bakken met energie mee en een positieve drive: ik breng het met een smile, maar dit doe je niet even.’

Wat raad je anderen aan in China?

‘Zonder mijn Chinese assistente had ik dit niet gekund: een Chinese in je team is een must: de culturele verschillen zijn te groot. Ook goede financiële adviseurs met een China-desk zijn goud waard. Neem bakken met energie mee en een positieve drive: ik breng het met een smile, maar dit doe je niet even.’

Knap staaltje werk. Hoe kwamen jullie op de prijs?

‘Met een marktanalyse: hoeveel parkeerprojecten worden er gemaakt? Inschatting is 60% daarvan volautomatisch pallet-loos. Het is het begin van de markt, dus je kunt als enige aanbieder zeker 20% daarvan pakken. Daaruit rolt een reëel getal en ik heb een ondergrens bepaald. Die heb ik nu binnen, terwijl zij de software nog moeten krijgen; voor de rest van de som.’

Ik wil een andere levensstijl: quality of life, maar ik moet wel wat te doen hebben.

Mooi, en nu? Wat ga je doen?

‘Ik ben 56 jaar en wil een andere levensstijl: quality of life, maar ik moet wel wat te doen hebben. Mijn vrouw is ook CEO geweest bij een internationaal bedrijf en heeft recent haar taak afgerond. Er liggen ideeën voor een innovatief nieuw product dat zij wil gaan verkopen, waarbij ik ondersteuning kan geven – een nieuwe fase dus. Die financiële onafhankelijkheid is fijn. Toch kan ik het beste presteren onder stress. Dus zoek ik nieuwe dingen. Ik kwam eerder in contact met Business Angels: daar kan ik mijn ervaring delen met jonge ondernemers. Ook bij kinderen kriebelen er ondernemers plannen, die ik hiermee help. Verder ben ik nu nog wel even bezig met China, maar dat is zo’n 60% van mijn tijd. En ik zie werk niet als een belasting, ik heb de wereld gezien. Ik heb een paspoort vol stempels en kwam mijn vrouw soms alleen op een vliegveld tegen. Er komt nu meer tijd voor familie. Als onderdeel van het China avontuur zijn wij met het hele gezin in China geweest. We hebben een paar dagen gewerkt op een rijstplantage. Het echte leven daar meemaken. Het is prachtig om zulke ervaringen met elkaar te delen. We hebben een huis gekocht in Oostenrijk. Mooi op de bergen uitkijken en motorrijden: genieten!’

Wilt u uw bedrijf verkopen of juist groeien middels een overname?

Ik wil groeien via overnames, maar welke bedrijven passen in mijn strategie? Hoe financier ik de groei? Hoe onderhandel ik met mijn baas over de aandelen? Hoe kan ik mijn bedrijf nog beter verkopen? Waar moet ik dan op sturen? Rondom bedrijfsverkoop spoken veel vragen door de hoofden van alle partijen. Het is een grote stap. Wij kunnen kopers en verkopers helpen een goed gefundeerd besluit te nemen: met heldere cijfers, maar ook de juiste voorwaarden en een goed gevoel.

Evert Everaarts

Evert Everaarts