Guus van Seeters trad in 1997 in dienst bij Bureau de Wit, een bedrijf dat zich toelegt op advisering over bedrijfshygiëne in bijvoorbeeld keukens, productie- en opslagruimtes. Guus: “90 procent van de business bestaat uit het nemen van monsters, die worden onderzocht in het laboratorium.” In 2000 werd hem een pakket aandelen aangeboden door de eigenaar. Hij besloot er een partner bij te halen, waarna zij gezamenlijk 60 procent van de aandelen hadden. Een jaar later verwierven zij ook de overige 40 procent. Bureau de Wit werd in 2016 verkocht aan Eurofins.
Bekijk het interview met Guus.
Waarom is Bureau de Wit zo’n succes geworden dat Eurofins het wilde kopen?
Door een combinatie van factoren. In de eerste plaats hebben wij zelf hard gewerkt aan onze aanwezigheid in de markt en onze naamsbekendheid. Met name hebben wij de focus gelegd op de overheid, wat een zeer belangrijke opdrachtgever is. De overheid ging ons zien als hét inspectiebureau. En we werden ook geholpen door een paar crises, zoals de uitbraak van legionella (bijvoorbeeld in Bovenkarspel en het Caribisch gebied) en de vogelpest. Daarnaast hebben we bijvoorbeeld ook veel geïnvesteerd in de relatie met een grote werkgeversorganisatie van horecaondernemers. De leden hebben zich te houden aan een code. Op een goed moment werd ons gevraagd om die code te schrijven, dus wij werden gezien als autoriteit in de markt. Maar eerlijk is eerlijk: we hebben ook geluk gehad.
Is Bureau de Wit van meet af aan in een rechte lijn omhoog gegaan?
Nee hoor. De stijging in het begin was heel bescheiden. Pas in de laatste jaren kregen we dubbele groeicijfers te zien. Ik weet niet of die ervaringsregel op alle bedrijven van toepassing is, maar bij ons was het zo: eerst ging het jaren langzaam. En opeens in de laatste jaren ging het pas echt snel.
'Ik kwam op een kruispunt te staan.'
Guus van Seeters
Hoe kwam het idee op om Bureau de Wit te verkopen?
Ik kwam op een soort kruispunt te staan. Ik zag twee scenario’s. Het ene was om naar een nieuwe groeifase te gaan. Dat zou een nieuw management vergen, waarbij wij als aandeelhouders op de achtergrond zouden komen te staan. Het andere scenario was verkopen. Dat scenario was ook het winnende omdat ik tegen mijn eigen beperkingen aanliep. Ik was erachter gekomen dat het aansturen van de onderneming in de fase waarin zij was gekomen andere managementkwaliteiten vergde dan ik te bieden had. Een voorbeeld daarvan was de automatisering. Wij waren al begonnen met de zoektocht naar nieuw management toen Eurofins, de koper, zich meldde. Die had al eens eerder toenadering gezocht, maar de combinatie van de omstandigheden en het feit dat deze keer de belangstelling echt serieus was, maakte dat we in gesprek gingen.
Hebben jullie je bij het verkoopproces laten begeleiden door een adviseur?
Ja, dat was een van de beste beslissingen die ik ooit heb genomen. Wij dachten: er meldt zich hier een grote partij en het gaat om veel geld. Dan is het zaak dat wij ons ook voorzien van een professionele adviseur. Dat kostte wat, maar wat ik in dat project enorm heb gewaardeerd waren de onderhandelingsvaardigheden van onze adviseur. Dat heeft ons ook een mooie deal opgeleverd.
'De onderhandelingsvaardigheden van onze adviseur heeft ons een mooie deal opgeleverd.'
Guus van Seeters
Was er al snel overeenstemming over de prijs?
Wij hadden zelf wel een goed beeld van wat het bedrijf zou moeten opbrengen. In eerste instantie vond Eurofins onze prijs te hoog. Maar het was ook de partij die na eerdere belangstelling het contact had hervat. Ik dacht dus: als ze bellen, dan weet ik dat ze er serieus in zitten.
En toen?
De deal heeft van begin tot eind zo’n anderhalf jaar in beslag genomen. De due diligence leverde veel gedoe op. We moesten zo veel zaken laten zien, allemaal dingen die nooit waren bijgehouden. Een potentiële valkuil is verder dat je op twee borden schaakt. Enerzijds wordt al je aandacht voor de deal opgeslokt, anderzijds moet je ook de normale business in de gaten houden. Dat is nooit een ideale combinatie, maar het is toch belangrijk dat je de business niet laat verslonzen. Een volgend struikelpunt was de vraag welke garanties konden worden afgegeven: de aard, de hoogte en de looptijd. Je bent in die fase gefocust op verkoop en je wilt er dan ook een definitieve streep onder zetten. Maar in theorie ben je de volgende vijf jaar nog niet echt los.
'Zo'n earn-out is toch ook een burn out.'
Guus van Seeters
Wat doe je tegenwoordig?
Niet zo veel. Je kunt zeggen dat ik nog een beetje aan het bijkomen ben. Ik reis veel. En als ik eerlijk ben, is er ook wel onrust. Ik ben nog te jong om niets te doen, dus wat nu? Ik ben nu betrokken bij een onderneming die lijkt op mijn oude bedrijf. Dat wordt niet verboden door de overnameovereenkomst, maar dat beslaat slechts een beperkt gedeelte van mijn tijd.
Welke tip heb je aan collega-ondernemers die in jouw schoenen komen te staan?
Zorg er altijd voor dat je goed uit elkaar gaat: met de koper, met je medeaandeelhouders, met je personeel en met je klanten. Want conflicten over geld liggen voortdurend op de loer.
Wilt u uw bedrijf verkopen of juist groeien middels een overname?
Ik wil groeien via overnames, maar welke bedrijven passen in mijn strategie? Hoe financier ik de groei? Hoe onderhandel ik met mijn baas over de aandelen? Hoe kan ik mijn bedrijf nog beter verkopen? Waar moet ik dan op sturen? Rondom bedrijfsverkoop spoken veel vragen door de hoofden van alle partijen. Het is een grote stap. Wij kunnen kopers en verkopers helpen een goed gefundeerd besluit te nemen: met heldere cijfers, maar ook de juiste voorwaarden en een goed gevoel.
Ontdek wat wij voor u kunnen betekenen