Business risk

Een crisis laat zich niet voorspellen, maar uw wendbaarheid wel

Sander Gunst Sander Gunst

Een crisis laat zich niet voorspellen. Maar u moet nadenken over welke risico’s u zou kunnen lopen en hoe u zich daar op kunt voorbereiden. Dat betoogde Sander Gunst, partner bij Grant Thornton, tijdens Multimodaal Online 2020.

In deze editie van Brand Stories vertelt Grant Thornton zijn verhaal over risicomanagement in supply chains. Ondernemingen in de logistiek zitten vol inspirerende en informatieve verhalen. In Brand Stories worden deze door hen rechtstreeks aan u verteld.

Crisissen zijn er al eeuwenlang in allerlei vormen. ‘Een extreem voorbeeld is een fysieke oorlog. Dat speelt nog altijd in sommige delen van de wereld’, vertelt Gunst. ‘In dat geval ligt je hele infrastructuur plat. In ons deel van de wereld hoeven we daar gelukkig niet echt aan te denken. Maar de vroegere fysieke oorlog is een handelsoorlog geworden.’

Handelsoorlog

Zo dreigde er aan het begin van dit jaar er een serieuze handelsoorlog tussen China en de Verenigde Staten. Gunst: ‘Als die weer oplaait, heeft dat een enorme impact op de supply chains. Dat is nu eventjes op de achtergrond omdat de wereld wordt beheerst door corona en een eventueel vaccin. Maar die handelsoorlogen gaan een nieuw fenomeen worden. Nu dreigt er weer één tussen Australië en China. Dat lijkt misschien een regionaal conflict. Maar grondstoffen komen uit Australië, dus ook onze supply chains gaan daar last van krijgen. Ook de naderende Brexit is weer een vorm van een handelsoorlog die nu weer opportuun lijkt.’

Misschien niet zo heftig als corona, maar toch hebben virussen regelmatig hun invloed doen gelden in de wereld. Zo heerste er enkele jaren terug SARS in Zuidoost Azië, Ebola in Afrika, de Mexicaanse griep in Noord- en Zuid-Amerika. ‘Dat waren allemaal regionale ziektes. Nu hebben we voor het eerst een wereldwijde pandemie. Maar als je toen in één van die andere delen actief was, had je er ook al veel last van.’

Ondernemen gaat niet zonder risico nemen, weet Gunst. ‘Risicomanagement gaat om de inschatting van kansen en bedreigingen. Als u daar op een pragmatische manier mee omgaat, bent u al een heel eind. Dus u moet ze kennen, nadenken over hoe u ze kunt voorkomen en scenario’s bedenken met gezond verstand. Zoek daarbij vooral de samenwerking op en zorg ervoor dat uw data op orde is.’

Impact

Want de impact van corona was heel diverse in de verschillende sectoren, hebben we nu gemerkt. Sommige sectoren vielen helemaal plat, anderen draaiden redelijk goed door. Maar sommigen draaiden hun beste kwartaal ooit.

Gunst: ‘De fabrieken in de automotive sector lagen binnen 5 weken na het uitbreken van de coronacrisis gewoon stil. Wie had dat gedacht? Blijkbaar kan die sector het aan om de fabrieken te sluiten, wat op zich ook een interessant fenomeen is. Retail is redelijk doorgegaan, met name foodretail. En alles op het gebied van online is eigenlijk door het dak gegaan. Amazon heeft duizenden mensen aangenomen. Dus de gevolgen waren heel verschillend.’

Oplossingen

Sommige sectoren kwamen erachter dat hun toeleveranciersketen opdroogde, waardoor ook hun productie stilviel. ‘Zijn daarvoor nu al oplossingen? Nee, die zijn er nog niet. Belangrijk is dat de mensen ervan geleerd hebben en zich bewust geworden zijn van de enorme afhankelijkheden in de keten’, aldus Gunst.

‘Het is dus heel belangrijk om inzicht te hebben in uw keten; snappen welke schakels erin zitten. Dat u niet alleen uw toeleveranciers en afnemers kent, maar ook de toeleveranciers van uw toeleveranciers en de afnemers van uw afnemers. Snapt u dat ook zij weer in andere ketens actief zijn?’

Hij noemt als voorbeeld een klant die actief is in de agri business; een grote aardappelteler. ‘Hun handelsonderneming belevert de supermarkten in Nederland met consumptieaardappelen. Daar brak paniek uit aan het begin van de coronacrisis omdat iedereen aardappels ging kopen. Dus ze moesten als een speer de bevoorrading versnellen. Maar de koelcontainers waren op in Europa. Die stonden vast in China. Ze dachten een groot probleem te hebben door het gebrek aan reefers. Maar toen bleek dat de bloemensector op zijn gat was gevallen. En die hebben een grote claim op koelcontainers in Europa, die helemaal vrij viel. Het draait om wendbaarheid en weerbaarheid. Je moet zorgen voor flexibele mogelijkheden in je supply chain. Dan kun je beter tegen een stootje.’

Kostenreductie

De laatste jaren stonden wereldwijd in het teken van efficiency en kostenreductie in de supply chains. ‘Corona heeft ons geleerd dat dat niet altijd de juiste aanpak is. Het kan zijn dat u in het kader van wendbaarheid op een bepaald vlak meer kosten creëert, maar dat u dan beter uw klant kan bedienen. Het kan helpen om voorbereid te zijn, bijvoorbeeld door tegen iets hogere kosten een fabriek in Europa open te houden.’

Modulair kunnen denken is daarbij belangrijk, legt Gunst uit. ‘Er zijn zoveel schakels in de keten met wie u samenwerkt en dat creëert afhankelijkheid. Ik hoop dat mensen zich de vraag stellen of we wellicht een tandje te ver hebben uitbesteed. Ik zeg niet dat je alles inhouse moet doen. Maar denken in modulaire schakels en dus wellicht met meer partijen samenwerken, maakt je wendbaarder.’

Actualiteiten

Meld u aan voor onze nieuwsbrieven

Wij brengen u graag op de hoogte van nieuwe (internationale) inzichten op het gebied van financiën, bedrijfsvoering, strategie, governance, risk, compliance en meer.

Meld u aan