Als ik mijn personeel beter beloon, kan ik ze dan ook meer vertrouwen?

Drs. Peter Schimmel 31 aug 2018

Vertrouwen en goed werk moeten beloond worden. Maar leidt belonen ook tot meer vertrouwen en beter werk? Vanuit het beheersen van het integriteitrisico, het risico dat individuen andere dingen doen dan van hen verwacht wordt, is beloning volgens velen een belangrijk instrument. Maar is het altijd een effectief instrument? Denk bijvoorbeeld aan discussies rond het effect van bonussen. Ik benader dit onderwerp vanuit drie verschillende perspectieven.

Te lage beloning

De gedachte is dat werknemers eerder onrechtmatige handelingen begaan als zij daartoe geprikkeld worden. Ontevredenheid over het salaris kan zo'n prikkel zijn. Die ontevredenheid kan het gevolg zijn van een tekort om te voorzien in het levensonderhoud, maar ook de beleving te weinig te verdienen voor de geleverde prestatie. In deze gevallen kan een betere beloning het probleem oplossen, maar slechts tot een bepaald niveau. Als dat niveau is behaald, kan niet verwacht worden dat er een significant positieve prikkel van het surplus uitgaat.

Beloning en werkplezier

Grant Thornton heeft vier jaar geleden een studie laten doen onder 500 werknemers van organisaties met een omvang van tussen 100 en 750 werknemers naar de oorzaken van werkplezier. De gedachte was dat werknemers met veel werkplezier loyale werknemers zijn. Daardoor kan meer worden vertrouwd op die werknemers en is minder regelgeving en handhaving nodig. Factoren als pesten, roddelen, beloning, eerlijk zaken doen, aandacht van leiding, voorbeeldgedrag leiding en tone from the top waren enkele van de onderzochte factoren. De leiderschapsaspecten bleken verreweg de hoogste correlatie te hebben met het werkplezier, maar niet altijd positief. Beloning bleek in een lijst van 13 factoren factor nummer 5 te zijn, net achter eerlijk zakendoen. Vanuit de gedachte dat werkplezier loyaliteit en vertrouwen veroorzaakt, moet je beloning niet verwaarlozen, maar vooral investeren in de wijze waarop invulling wordt gegeven aan leiderschap. Goed voorbeeld doet goed volgen.

Bonus als beloning

Op dit punt is het boeiend om te horen wat Daniel H. Pink daarover te zeggen heeft:

Gerelateerde artikelen

Het blijkt dat bonussen prima werken bij routinematig werk, waarbij de persoon zelf invloed heeft op bijvoorbeeld het aantal te produceren goederen. Maar bij enigszins complexere functies, die vooral een beroep doen op intelligentie en conceptueel, creatief denken, ligt het anders. Naarmate de bonus daarbij belangrijker wordt, neemt de kwaliteit van de uitkomsten af. Pink geeft aan dat drie factoren invloed hebben op betere prestaties en voldoening halen uit het werk: autonomie of zelfsturing, zelfontplooiing en een 'purpose'. Oftewel een bijdrage leveren aan een hoger doel, zonder winstmotief. De beloning blijkt een hygiënefactor. Het dient voldoende te zijn, zodat de medewerkers niet denken aan het salaris, maar aan het werk.

Conclusie

Slechts als de beloning daadwerkelijk als onvoldoende wordt ervaren, kan die beloning als instrument van vertrouwen dienen. Meestal is het een hygiënefactor, bepaald niet onbelangrijk, maar boven een bepaald niveau is het effect op vertrouwen onbepaald of wellicht zelfs negatief. Gedrag van de leiding, autonomie, ruimte voor creativiteit, mogelijkheden tot zelfontplooiing en een bijdrage leveren aan een hoger doel zijn naar verwachting veel effectiever om het werkplezier te vergroten en daardoor loyaliteit. En laat dat nu weer een positief effect hebben op het verkleinen van integriteitsrisico. Wilt u meer vertrouwen, zorg dan dat u het goede voorbeeld geeft, uw personeel plezier heeft in het werk en de beloning geen negatieve prikkel geeft.

Verschijnt ook onder...